2019

Citypress AB blir ny ägare till Lokaltidningen Mitt i Stockholm AB. Citypress ägs till 60 procent av ett konsortium lett av Lazarus Equity Partners. Lazarus Equity Partners ägs bland annat av Martin Alsander och Claes Jonson som var involverade i vändningen av mediekoncernen Stampen. Resterande 40 procent av Citypress ägs av finansiella investerare.
 
Ny styrelseordförande i Mitt i blir Martin Alsander som tar över efter Joachim Berner. I den nya styrelsen sitter också Claes Jonson, Håkan Tranvik, Susanne Hobohm och Lars Axelson.
 
- Mitt i har en mycket stark ställning på mediemarknaden i Stockholm, säger Martin Alsander. Som delägare och styrelseordförande ser jag fram emot att utveckla alla affärsmöjligheter vi ser. Ägarbytet kommer medföra en väsentligt förbättrad finansiell situation för Mitt i (som blir fritt från externa skulder) och det ger oss möjlighet att göra ytterligare satsningar på bl a innehåll och digitala intäkter, säger Martin Alsander.
 
- De senaste åren har Mitt i stärkt positionerna på en svår marknad, säger Joachim Berner, avgående styrelseordförande.
 
- Det känns oerhört positivt för Mitt i med den nya ägarbilden, säger Maria Croon. Mitt i blir med den här strukturen ett ännu starkare företag. Det är sen tidigare klart att jag ska lämna Mitt i men då jag är kvar till slutet av augusti kommer jag hinna lämna över till min efterträdare, fortsätter Maria Croon.
 
Maria Croon, VD:
maria.croon@mitti.se, tel: 0706-19 45 32
 
Martin Alsander, tillträdande styrelseordförande:
alsander@lazarus.se, tel: 070-924 20 34
 
Joachim Berner, avgående styrelseordförande:
joachim.berner@gardaverken.se, tel: 0706-20 11 50
 
 
Lokaltidningen Mitt i har en total bruttoräckvidd via tidningar och digitala kanaler på knappt 1,4 miljoner läsare varje vecka.
 

 

Läs hela inlägget »

Lazarus har etablerat en plattform för att möjliggöra investeringar - Lazarus Equity Partners. Bolaget kommer vara inriktat på att göra investeringar i bolag som har operationella eller finansiella utmaningar, där Lazarus kompetens och erfarenheter kommer kunna skapa förutsättningar för betydande värdeskapande.

Lazarus Equity Partners är ett systerbolag till Lazarus Advisory och ägs av Claes Jonson, Martin Alsander och Yann Blandy. Avsikten är att bolaget ska ha möjlighet att investera, som hel- eller delägare, i bolag som befinner sig i speciellt utsatta situationer och som har operationella och finansiella utmaningar. En förutsättning för investering är att Lazarus team ser möjligheter till att snabbt kunna vända den tidigare negativa utvecklingen.

Bolaget har för avsikt att vid lämpligt tillfälle inbjuda investerare att investera i verksamheten, för att därigenom kunna ta del i de möjligheter till värdeskapande som investeringar i bolag i dessa situationen kan erbjuda. Intresserade potentiella investerare kan anmäla sitt intresse genom att kontakta Claes Jonson, på jonson@lazarus.se eller på telefon 0705-812549.

Läs hela inlägget »

Martin Alsander och Yann Blandy är från och med mars 2019 nya partners och delägare i Lazarus. Både Martin och Yann har mångårig erfarenhet av operativa positioner på högsta nivå, såväl i privat som noterad/publik miljö. Genom expansionen utökar Lazarus kraftigt möjligheterna att arbeta med större och krävande uppdrag för kunder.

Martin Alsander har arbetat större delen av sin karriär inom mediebranschen. Mellan åren 2014 till 2018 var han VD och koncernchef för Stampengruppen som är en av Sveriges största mediekoncerner. Martin ledde koncernen igenom en omfattande omstrukturering som innefattade stora kostnadsbesparingar, avyttringar av dotterbolag, sammanslagningar av juridiska enheter och nya digitala satsningar som skapade tillväxt i läsaraffären.
 
Martin ledde Stampenkoncernen igenom en av Sveriges största rekonstruktioner som inkluderade 16 olika bolag och resulterade i en framgångsrik skuldnedskrivning, nytt kapital från nya delägare och en uppdelning av koncernen i två självständiga koncerner – Stampen Media och V-TAB Holding. Martin ledde arbetet med att ta in Polaris Media som ny huvudägare i Stampen Media 2019. Martin sitter idag i styrelsen för dessa båda koncerner.
 
Innan Stampen arbetade Martin 11 år inom Kinnevikgruppen på olika befattningar. Martin var bl.a. EVP på börsnoterade Metro International och ansvarig för koncernens verksamheter i Europa och Nordamerika. Martin var även ansvarig för lanseringen av Metro i flertalet länder (bl.a. Frankrike och Portugal) och genomförde ett stort antal strukturaffärer med lokala och internationella medieföretag i syfte att konsolidera branschen (bl.a. Sverige, Tjeckien, Danmark). Martin ledde även avvecklingen av Metros verksamheter i Spanien och Polen.

Martin har en masterutbildning med inriktning på finansiering från Lunds Universitet.

Yann Blandy har lång bakgrund inom HR (human resources), bland annat som personaldirektör på det börsnoterade företaget Cision (f.d. Observer). Sedan 2007 har Yann Blandy innehaft flera VD-roller. Under sin tid som VD på Cision AB (publ) och ICTA AB (publ) (f. d. Intellecta AB), har Yann Blandy tillsammans med ledningsgrupperna drivit radikala förändringsprocesser, huvudsakligen anpassningar av traditionella verksamheter till den rådande digitala omvärlden.
 
Dessa transformationer har inneburit ompositioneringar av verksamheter via produktutveckling, omstruktureringar, personalneddragningar och stängningar av verksamheter i ett antal länder, samt strukturella förändringar såsom avyttringar, fusioner, förvärv och skapande av nya verksamheter för att möta nya behov. Transformationerna har inneburit en signifikant omfokusering av verksamheterna mot nya lönsamma digitala erbjudanden, vilket även inneburit en storleksminskning på ca 60-65%, innan dessa bolag åter kunde växa mot högre lönsamhet. Dessa omstruktureringar har skett på europeisk nivå när Yann var VD på Cision Europa (2007 -2012) och på global nivå när Yann var VD på ICTA (2012-2016). Förändringar har drivits i en publik miljö, eftersom både Cision och ICTA var börsnoterade under dessa perioder.

Yann har en masterutbildning med inriktning på personalfrågor (HR).

Läs hela inlägget »

Lazarus hjälper företag att hantera operationella eller finansiella kriser. Varje företag är unikt, men de omständigheter som lett fram till en kris är ofta förvånansvärt lika. Från mina uppdrag har jag samlat på mig ett antal lärdomar, som är relevanta för företagare som redan nu vill förbereda sig inför en kommande lågkonjunktur.

Ska man ge sig ut till sjöss i hårt väder, måste man först sjöstuva och förbereda både fartyget och besättningen. Precis samma sak gäller för företag - är du rätt förberedd så kommer du kunna rida ut även rätt hårdhänta stormar. Kanske kommer du också kunna utnyttja lågkonjunkturen till att skjuta fram dina positioner, jämfört med mindre förberedda konkurrenter.

Har du råd att inte börja se över din affär redan nu?

1.      Förbered handlingsplaner för olika scenarios!

Mitt första råd är kanske en smula snusförnuftigt: ta dig tid att förbereda handlingsplaner för olika typer av omstörtande händelser eller kriser. Det kommer aldrig att bli precis som du planerar, men själva planerandet i sig gör dig mer förberedd att hantera ovana situationer som kan uppkomma snabbt.

Vad gör du om er stora kund plötsligt säger upp kontraktet eller går i konkurs? Vad gör du om banken som du alltid har haft en bra kontakt med drar in din checkräkning? Vad gör du om leverantörer börjar bli bekymrade om din kreditvärdighet och begär förskottsbetalning? Om du måste lägga ner en produktionsenhet/lokalkontor, vilket kommer först i kön?

2.      Kill your darlings. In time!

I utdragna högkonjunkturer inleds ofta många ambitiösa satsningar. Många av dessa är säkerligen strategiskt korrekta och många gånger också väl genomförda. Andra är det inte. Det är oklokt att gå in i en lågkonjunktur med en spretig affär, med flera parallella kostsamma nysatsningar i full gång. Förutom att dessa riskerar att ta dyrbar tid från företagsledningen, så kan kapitaltillgången för mer kostsamma satsningar raskt sina.

Passa på att avveckla satsningar som riskerar att bli framtida finansiella slukhål medan du kan, innan du måste.

3.      Ta kontroll över dina strategiskt viktiga tillgångar!

Under högkonjunkturer frodas olika former av samarbeten, joint ventures och samriskprojekt. Detta kan vara bra sätt att dela på risker och kostnader. Men, i en nedåtgående marknad, kan den goda stämningen i samarbetet snabbt vändas till det motsatta. Inte nog med att du måste hantera situationen för egen del – ofta snabbt och med otillräckligt beslutsunderlag – du måste också komma överens och förhandla med din delägare eller partner, som kanske inte alls är lika snabb eller förberedd som du är.

Om du är den starkare parten i ett samarbete, så bör du säkerställa att du har möjlighet att med en enkel mekanik lösa ut de andra delägarna - då kan du agera fort och resolut genom krisen. Du har inte råd att lita på att en svagare part klarar av att bära sin del av eventuella åtaganden. Är du den svagare parten i förhållandet, se då till redan idag att du har möjligheter att lämna samarbetet utan att först tvingas göra kapitaltillskott eller riskera skadestånd. Kanske är det läge att avyttra din andel redan idag?

4.      Se över kontrakt med kunder och leverantörer!

Jag kostar på mig att vara kategorisk: teckna INTE nya långa kontrakt (speciellt inte hyreskontrakt) där ni är betalande part (kund) på toppen av en högkonjunktur. Fundera en extra gång på om ni verkligen ska förlänga ert hyreskontrakt på den fina adressen med ytterligare tre år. Det kan komma en tid då du måste minska dina fasta kostnader (se punkt 5 nedan), och då vill du inte sitta med långa avtal som är dyra att avsluta. Just don’t.

Om du redan sitter i ett sådant långt och dyrt avtal; undersök redan nu vilka möjligheter som finns att lösa kontraktet. Ibland kan det omvända gälla – det kan vara klokt att försöka låsa in samarbetspartners i långa kontrakt, men även sådana förmånliga kontrakt blir sällan så bra som man tänkt sig under en lågkonjunktur.

5.      Fokusera på dina fasta kostnader!

Förvånansvärt få företagare är medvetna om vad en operationell hävstång är och hur denna kan påverka affären under hög- eller lågkonjunktur. Opertionell hävstång är enkelt uttryckt förmågan att snabbt öka vinsten när omsättningen ökar, vilket är möjligt om en stor del av kostnaderna är fasta. Detta är ofta utmärkt under en period av högkonjunktur och tillväxt. Men, det omvända gäller också – en hög operationell hävstång är smärtsam under perioder med krympande marknad. Du bör i god tid innan en lågkonjunktur försöka göra om delar av dina fasta kostnader till rörliga kostnader, istället. Om din omsättning sedan sjunker, så sjunker då delar av dina kostnader i samma takt, vilket är bra.

Du bör dessutom avsätta tid att gå igenom alla fasta kostnadsposter och försöka minska dem. Min erfarenhet är att nästan alla företag med rätt enkla insatser kan sänka sina fasta kostnader med 15-20%, bara genom att noga gå igenom alla utgifter, säga upp onödiga avtal, omförhandla nödvändiga avtal och konkurrensutsätta leverantörer. Det kan krävas att du avsätter en eller flera personer till denna uppgift under en tid, för att det verkligen ska bli av och ge effekt. Men tro mig, det kommer löna sig.  

6.      Skaffa svart bälte i likvidhantering!

Under perioder av lågkonjunktur är det många som drabbas av likviditetsbrist. Det är brist på likviditet som gör att företag går omkull. Att bemästra likvidhanteringen är en överlevnadsfråga, och det är klokt att träna på detta innan en lågkonjunktur inträder.
Säkerställ att ni redan nu tar fram rutiner för att prognostisera och följa upp likviditeten.

Ofta används en klassisk rullande 13-veckors prognos, som uppdateras varje vecka. Börja med en sådan rutin, och gör det nu, medan du fortfarande har tid att göra lite nybörjarmisstag. Är ni varma i kläderna och har dessa rutiner på plats när det börjar blåsa snålt, så är ni mycket bättre rustade än era konkurrenter.

7.      Ha koll på din riskexponering!

En lågkonjunktur drabbar inte bara dig, det drabbar hela marknaden. Många av dina affärsrelationer är mindre förberedda än du är inför de sämre tiderna (de kanske inte har följt denna lista). Inte nog med att du måste arbeta med dina egna interna problem, du måste samtidigt vara ännu mer vaksam än tidigare på dina externa riskexponeringar. Större risker och mindre motståndskraft är en giftig kombination.

I första hand bör du vara vaksam på din exponering mot kreditrisk. En stor och oväntad kundförlust kan slå undan benen på dig. Det kan vara bra att arbeta aktivt med att korta kredittiderna inför en stundande lågkonjunktur (se även nästa punkt). Ta kreditupplysningar för alla motparter, även existerande, men tänk på att dessa mycket ofta inte alls ger den förvarning som krävs. Försök bilda dig en egen uppfattning.

Glöm heller inte bort andra risker i din verksamhet; ofta kan det finnas många dolda minor som har en tendens att smälla av precis när man som minst behöver detta. Gå igenom er exponering mot prisrisker, ränterisker, valutarisker och liknande medan tid finns.

8.      Rörelsekapitalbindning – dold resurs eller lömsk fälla?

Få frågor är så försummade som rörelsekapital. Tyvärr. I goda tider är det lätt att bygga upp ett lite för stort lager, eller att hantera kunder som dröjer med betalningar lite för varsamt. Genom att börja arbeta mer aktivt med kapitalbindning kan ofta stora belopp frigöras. Försumma inte denna möjlighet. Inleder du arbetet redan nu har du tjänat mycket tid.

Det finns dessutom en annan viktig och ofta försummad aspekt att tänka på. Vissa företag har en positiv kapitalbindning, vilket gör att det normalt sätt kostar likviditet att växa. Dessa bolag har sällan problem att krympa sin verksamhet. Det finns också bolag som har en omvänd modell, där kapitalbindningen är negativ. Detta är ytterst trevligt under tillväxtperioder, när tillväxten så att säga kan finansierar sig själv. Problemet uppkommer om tillväxten byts till en tillbakagång. Inte nog med att intäkter och resultat då kan sjunka, det drar dessutom kapital att krympa verksamheten. En dubbelsmäll, med andra ord.

Som företagare måste du ha förståelse för hur ditt kapitalbehov påverkas i en krympande marknad. Tillhör du den skara som kunnat växa med en negativ kapitalbindning, så måste du ha ännu större tillgänglig likviditet idag för att klara dig igenom en konjunkturnedgång.

9.      Omförhandla dina lån!

Under de senaste årens högkonjunktur har tillgången till lånat kapital varit mycket god, och kostnaden och risken med att ha en lite för hög belåning har varit begränsad. När nu utsikterna ser mer dystra ut, finns det risk att dina finansiärer börjar se om sina hus. Det är med andra ord inte säkert att din bank stöttar dig under en lågkonjunktur.

För att minska risken att ditt öde helt ligger i bankens händer, så bör du se över din situation redan idag. I den mån du kan skapa extra likviditet redan nu, så kan det vara bra att använda denna till att amortera banklån. Det finns alltid en avvägning mellan att behålla tillgänglig likviditet själv, eller göra extra amorteringar. Det viktiga är att skaffa sig en valmöjlighet och flexibilitet.

Du bör också noga titta på när nuvarande lån förfaller och måste förlängas. Det kan vara bra att redan idag förlänga lånen tillräckligt mycket, så att du inte hamnar i en förlängningsdiskussion mitt under en brinnande lågkonjunktur. Sätt dig inte i en sådan sits.

10.  Håll huvudet kallt och spara ditt krut!

I samband med konjunkturskiften uppkommer ofta möjligheter till att göra affärer - kanske förvärva en strategiskt viktig kund, leverantör eller konkurrent.
Mitt råd är att hålla huvudet kallt. Att agera snabbt är bra, men att göra något förhastat är oklokt. Om du själv har utmaningar att klara av att hantera din verksamhet under lågkonjunkturen, kan du vara säker på att din konkurrent som är till försäljning är i ett än värre läge. Och du vill inte ta på dig ansvaret att lösa andras problem – du kommer ha fullt upp med dina egna. Dessutom vet du inte tidigt i en nedgång hur långa och svåra provningar som väntar dit.

Fokusera på din egna överlevnad. Rätt tillfälle att agera kommer istället lite senare, när nedgången börjar bottna ur. Det är då du ska slå till och kanske flytta fram dina positioner.

11.  Företagsledningen – har du rätt bemanning?

Jag sparade de kanske två viktigaste frågorna till sist. Om det blåser upp till storm, vill du omge dig med en besättning som är både väl förberedd och erfaren, som gärna har en bevisad förmåga att arbeta tillsammans när det blåser snålt. Det är ingen naturlag som säger att exakt samma personer som varit duktiga på att driva affären under en utdragen tillväxtperiod, är rätt personer för att hantera nödvändiga neddragningar och besparingar. I synnerhet kommer din finans/ekonomichef få en central roll om du börjar hamna i svårigheter. Du måste se till att ha rätt person på denna viktiga position.

Förutom rätt personer, så bör du också säkerställa att ditt team är tillräckligt stort, så att ni har tillräckligt med tid att hantera verksamheten under en krävande period. Ett sätt att frigöra tid kan vara att redan i förväg avveckla verksamheter som ligger utanför din egentliga kärnaffär (se punkt 2 ovan). Du kan också överväga att ta in konsulthjälp för att ge råd och som en extra resurs - du vill ju inte dra på dig nya fasta kostnader (se punkt 5 ovan).

12.  Styrelsen – resurs eller rundningsmärke?

Jag har många gånger förvånats över så kallade professionella styrelseledamöter som raskt lämnar verksamheter som hamnar i kris. Det är ju för tusan i dessa lägen en stabil styrelse behövs som mest! Om man inte trivs med att ha ett ansvar när det börjar bli lite skakigt, så ska man inte sitta i en styrelse.

Som ägare till företag, bör du med andra ord se till att företaget redan nu har en tillräckligt erfaren styrelse, som kan användas som bollplank och stöd under kommande lågkonjunktur. En styrelse bör vara sammansatt med personer med olika bakgrund och erfarenheter, gärna från krishantering eller från tidigare konjunkturnedgångar. Om ni saknar dessa kompetenser i styrelsen, så är det hög tid för er att överväga att komplettera er styrelse med dessa kompetenser redan nu.

Lycka till!

Läs hela inlägget »